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Wendy Alcalá

Actualizado: 9 ago 2023

General Counsel, Nestlé

 

¡Sigamos reinventándonos!


Verdad irrefutable: la pandemia cambió nuestras vidas. Esta afirmación está ya tan impregnada y forma parte de nuestro ser, que escribir al respecto resultaría ocioso para este artículo. La pandemia llevó a que todo ser humano experimentara en y por sí mismo, la Teoría de Charles Darwin. No me queda duda de que con este experimento nos hemos transformado en seres equipados con nuevas y distintas habilidades, demostrando la vigencia y relevancia del Darwinismo. Dicha metamorfosis nos alcanzó, a los Gerentes Legales, y al rol que tenemos en la Organización.


Ser líder es un privilegio. Mantener el liderazgo en circunstancias extraordinarias es un honor. Puedo asegurar sin temor a equivocarme, que todos los Gerentes Legales echamos mano de muchas y diversas técnicas, habilidades y herramientas para adaptarnos a la vorágine de cambios que la pandemia trajo consigo. Y nuevamente, aseguro sin temor a equivocarme, que hemos superado dicha transición. Por ello, hablar hoy en día de cómo transitar del liderazgo presencial al liderazgo virtual resultaría ciertamente extemporáneo, porque esa adaptación ha quedado atrás y porque el hecho de tener hoy el rol de Gerentes Legales demuestra que hemos sido resilientes y exitosos.


Todo indica que estamos en proceso del retorno a la convivencia bajo un ambiente con “circunstancias menos extraordinarias”. ¿Qué sigue entonces para nosotros, Gerentes Legales, habiendo probado nuestra capacidad de adaptarnos al liderazgo presencial, híbrido y virtual? ¿Cómo evitar caer en complacencia cuando dejemos de operar con esa adrenalina que nos impulsó a transformarnos y a nuestra forma de trabajar?


Este artículo pretende ser una reflexión sobre cómo podríamos mantener nuestro espíritu de innovación y renovación; nuestro apetito por reinventarnos, ahora que no tendremos más el detonante de vivir bajo circunstancias extraordinarias que nos obliguen a hacerlo para sobrevivir a la fuerza mayor.


Está visto que los equipos que trabajan flexiblemente generan más productividad, creatividad e innovación. Maquillar el concepto de “flexibilidad” con políticas “unitalla”, nulifica la riqueza de la misma y nos redirecciona a la rigidez. Cada ser humano ha vivido una transformación única durante esta pandemia y, por ello, más allá de establecer políticas de trabajo flexible, requerimos de principios de convivencia adaptables e individualizables por el rol desempeñado. Así, garantizaremos que nuestros equipos logren crear valor por la actividad desarrollada, sea presencial, híbrida o virtual. ¿Qué sentido hace pedir a nuestros colaboradores asistir a oficinas si durante su estancia allí pasarán el día atendiendo reuniones virtuales? Saquemos el mayor de los provechos de cada tipo de conveniencia y motivemos a nuestros equipos a desarrollar actividades enriquecedoras de cada forma de trabajo. Por ejemplo, la modalidad presencial debe priorizar la creación de conexiones personales interna y externamente, rescatando la socialización y enriqueciéndonos del beneficio del contacto físico que no es posible tener bajo el esquema virtual.


La pandemia nos llevó a integrar en forma urgente e inmediata soluciones digitales para subsanar la falta de contacto físico. De vuelta a la vida “ordinaria”, es importante mantener la apertura y curiosidad de nuestros equipos por seguir explorando y adoptando soluciones tecnológicas. Qué mejor forma de hacerlo que optimizar sus conocimientos y habilidades en el uso de herramientas tecnológicas. Hoy más que nunca es nuestra responsabilidad como Gerentes Legales, el incorporar a los planes de carrera y desarrollo de nuestros colaboradores, la capacitación que permita transformarlos en líderes digitales. Un pensamiento de abogado digital fluye con el pensamiento del colega de negocios y permite anticiparnos a tendencias, oportunidades y amenazas. Aprovechemos el momento tan único de vivir la globalización digital en tiempo real.


Durante la pandemia hemos resuelto los problemas en forma urgente e inmediata, abiertos a abordar nuevas formas de pensar y trabajar con la premisa y posibilidad de equivocarnos, pero no nos detuvimos, no nos paralizamos, seguimos ejecutando y aprendiendo en la implementación. Nos tomamos de la mano como un solo equipo y nos comprometimos a sacar el trabajo adelante y a corregir sobre la marcha, si fuese necesario. Aprendimos a no juzgar lo desconocido y a no darle la espalda, porque todo ocurría tan rápidamente que nos enfocábamos en resolver, punto. Asimilamos a simplificar procesos en la toma de decisiones. Incluimos la posibilidad de equivocarnos y aceptar al error como parte de nuestro día a día. Esta forma de trabajar es la que debemos cultivar pues en un mundo tan digital y global, con avances científicos, tecnológicos, operacionales, comerciales y regulatorios que cambian y evolucionan en tiempo real, las transformaciones ocurrirán a ritmos más acelerados. No perdamos la habilidad que descubrimos en nosotros de responder urgente e inmediatamente, con la apertura de retar paradigmas, pues anticiparnos y reaccionar de esa manera nos permitirá ser relevantes en ambientes cambiantes e intempestivos.


Con la pandemia aprendimos a “sentirnos” a la distancia. Descubrimos una bondad más de las redes sociales: la de termómetros emocionales. Seguramente muchos de nosotros creamos grupos para mantenernos comunicados de manera permantey nos enfrentamos con la dificultad de entender si las respuestas recibidas eran genuinas o escondían miedos, temores, inseguridades. Hoy somos ya afortunados de haber aprendido “el lenguaje emocional” que se esconde detrás de un teléfono o de una computadora. Priorizamos escucharnos y vernos, aunque fuera en línea, pero necesitábamos vernos. Nos importaba saber cómo estábamos de salud, cómo estaban nuestras familias. Y esto, esto es tan profundo porque crea lazos sólidos de empatía y solidaridad. No perdamos ese espíritu, sigamos atendiendo la importancia de conocer el estado de salud, de bienestar, de energía, de motivación, de compromiso, de nuestros equipos.


La pandemia aceleró la oferta de capacitaciones virtuales para los abogados. Hemos sido testigos de cómo el uso de la tecnología impulsó y optimizó nuestra asistencia a cursos y seminarios en línea. Firmas, asociaciones de abogados, cámaras industriales, colegios, proveedores, entre otros, fueron muy exitosos en adaptar la virtualidad para mantener el networking y la capacitación. Si bien todos honramos y reconocemos los beneficios de los encuentros presenciales, pidamos a nuestros colegas de firmas y asociaciones que mantengan cursos en línea y no migren en su totalidad al mundo presencial para tener siempre esta opción abierta, ya que logra tener alcances que no lográbamos concebir anteriormente.


Junto con nuestros colegas de los diversos negocios y funciones de la Organización, debemos destinar tiempo de calidad para hacer una revisión exhaustiva de Reglamentos, Manuales, Políticas, Procedimientos y Planes de Continuidad del Negocio, particularmente con guías que recojan las lecciones aprendidas y las áreas de oportunidad y mejora, resultantes de la experiencia que hemos adquirido tras vivir una situación extraordinaria y nos introdujo un estilo de liderazgo tan único como excepcional. Será un gran legado para generaciones por venir.


Y finalmente, siendo sin duda la consideración más importante: volver a la vida bajo circunstancias menos “extraordinarias” no debe desviar nuestra atención de lo que es realmente el punto esencial de nuestro rol de líderes: debemos seguir cuidando de la salud y de la seguridad de nuestros colaboradores al menos de la misma manera en que lo hicimos durante los últimos dos años y medio. Escuchemos las preocupaciones de nuestros equipos en materia de salud, de temor a lo desconocido, de preocupación por un futuro incierto. Mantengamos vivos los programas de bienestar que establecimos, como acompañamiento nutricional y/o médico, si así se estableció en la Organización. Fomentemos que nuestros equipos adopten hábitos adecuados de nutrición, de prevención financiera, de salud física, mental y emocional y de descanso y relajación.


Los Gerentes Legales conocemos muy bien lo que es lidiar con crisis porque éstas son inherentes a nuestro rol. De hecho, hemos sido entrenados para anticipar y mitigar riesgos. Aprovechemos las lecciones adquiridas durante esta crisis sanitaria e integremos esas lecciones en nuestra operación del día a día.


Apoyemos a nuestros equipos a incorporar el análisis del riesgo como una constante en la planeación y desarrollo de nuestras actividades, retémoslos a innovar en soluciones, herramientas y formas de comunicación más efectivas y eficientes, incorporemos el factor sorpresa en nuestros análisis de riesgo y normalicemos la posibilidad de equivocarnos.


Mantengámonos atentos a todo lo que sucede y estemos siempre listos para adaptarnos ante cualquier nueva realidad o situación de incertidumbre o de ambigüedad. Sigamos reinventándonos, sigamos abiertos a aceptar lo nuevo y dejar del lado nuestra agenda personal y los egos, como hicimos durante lo más difícil del confinamiento. Y muy especialmente, escuchémonos y solidaricémonos, en equipo, para y por el equipo, para poder así liderar y gestionar el cambio, transformando toda situación ordinaria en un logro extraordinario.

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